Rondetafelgesprek ‘Personeelsbehoud in een krappe arbeidsmarkt’

Medewerkers vasthouden is een flinke uitdaging in een arbeidsmarkt die kampt met schaarste en vergrijzing. Tijdens een rondetafelgesprek met ondernemers en opleiders werd duidelijk dat het antwoord niet ligt in hogere salarissen, maar in investeren in mensen. Leren, vertrouwen en vernieuwen blijken daarbij de sleutelwoorden. Of, zoals één deelnemer het formuleerde: ‘Je kunt opleiden zien als kostenpost, maar het is je enige retentie-instrument dat rendeert.’

Volgens Esther Reinds -teamleider bij Saxion Parttime School- begint personeelsbehoud met onder andere het investeren in ontwikkeling. ‘Jongere generaties willen bijvoorbeeld voelen dat ze groeien – dat ze zich ontwikkelen, dat er in ze wordt geïnvesteerd. Als dat ontbreekt, vertrekken ze sneller dan je denkt.’ Reinds verwijst ook naar initiatieven als Fast Switch, waarin mensen in korte tijd worden omgeschoold naar moeilijk vervulbare functies. Dat soort trajecten werkt alleen als ze aansluiten op echte praktijkbehoefte. Bedrijven die het goed uitvoeren, zien medewerkers langer blijven. En ook zittende medewerkers bloeien op, omdat ze merken dat leren bij hun werk hoort.’

Willem Ahrend van Hattem -directeur/eigenaar van organisatieadviesbureau Experiant, een nieuw bemiddelingsplatform voor hoger opgeleide senior professionals in de twilight van hun carrière- voegt toe dat vooral kleine bedrijven worstelen met de organisatie van scholing. ‘Ze hebben niet de HR-capaciteit of middelen van grote spelers. Daarom is samenwerking binnen branches essentieel. Door samen te investeren in opleidingsfaciliteiten en leerplaatsen houd je de drempel laag en houd je mensen langer vast.’  Gerwin Peppelman en Mike Broekhuizen, die als vertegenwoordigers van de landelijke vereniging van opleidingsbedrijven aan tafel zitten, benadrukken dat krachtig samenwerken in de sector inderdaad het verschil maakt. ‘Collectief opleiden werkt – zéker als opleidingsbedrijven samen optrekken met brancheverenigingen en scholingsfondsen,’ zegt Peppelman. ‘Dan ontsluit je de hele keten en vergroot je structureel de slagkracht. Alleen zo behalen we onze gezamenlijke doelen.’

Leercultuur als lijm

Die gezamenlijke opleidingsinspanningen vertalen zich in de praktijk naar vernieuwende leerconcepten. Zo bewijst het blended-learningprogramma binnen de Vion Food Group, waar Binne Visser –nu algemeen directeur bij Tonzon, een bedrijf in duurzame isolatietechniek- eerder werkte. ‘We hadden daar het klassieke consumeren ingeruild voor creëren. Medewerkers bereiden zich thuis voor via online modules, en de bijeenkomsten gebruiken we voor dialoog. Dat maakt leren actiever en persoonlijker.’ Die aanpak stimuleert volgens Jochem Huis in ’t Veld –hoofd Benelux bij  Zehnder Clean Air Solutions- niet alleen het kennisniveau, maar ook communicatie tussen generaties. ‘Een jonge operator die digitaal vaardig is, leert een oudere collega werken met nieuwe systemen, terwijl die ander zijn ervaring deelt over procesveiligheid. Zo ontstaat over en weer respect.’

Ook Gerwin Peppelman -directeur Opleidingsbedrijf Metaal Oost- ziet het effect van praktijkgericht leren. In zijn opleidingscentrum werken studenten letterlijk naast de machines. ‘Dat haalt de angst voor techniek weg. En door micro-credentials – kleine erkende leerbewijzen waarmee je stap voor stap vakkennis opbouwt– blijft leren steeds behapbaar. Niet alleen jongeren vinden dat prettig, maar ook oudere medewerkers die al jaren niet in een klaslokaal zaten.’

Menselijk leiderschap

Toch staat of valt alles met leiderschap, zegt Van Hattem. ‘Verandering ontstaat niet vanzelf. Soms moet je dwingend leiderschap tonen om vastgeroeste patronen te doorbreken. Maar daarna is het aan mensen zelf. Een cultuur waarin teamleden verantwoordelijkheid nemen en elkaar aanspreken, houdt zichzelf in stand.’ Cultuur vraagt volgens Huis in ’t Veld om een frisse blik, ongeacht leeftijd. Hij constateert dat generaties zich niet laten vangen in hokjes. ‘Mijn oudste collega van 61 vertoont het jongste gedrag van allemaal. Het gaat niet om leeftijd, maar om openheid voor nieuwe ideeën.’

Volgens Reinds moeten leidinggevenden hun innovatiekracht juist stimuleren. ‘Als jongeren met een idee komen en een oudere zegt meteen: Dat hebben we al geprobeerd, dan dooft het vuur. Geef jongere werknemers de ruimte om te doen en te falen – dat is óók leren.’ Soms helpt het om letterlijk aan te sluiten bij wat mensen drijft, haakt Van Hattem met een glimlach in. ‘Een retailbedrijf kreeg geen chauffeurs meer. Bleek dat ze liever in Scania’s reden. Wij zeiden: koop Scania’s. Probleem opgelost. Soms zit personeelsbehoud in zoiets heel simpels als luisteren.’

HR hoort in het hart van het bedrijf

Waar het volgens Peppelman vaak misgaat, is dat HR te uitvoerend blijft. ‘Personeelszaken gaat over verzuim en verlof, terwijl het juist over strategie moet gaan. HR hoort aan de MT-tafel. Dáár wordt de cultuur bepaald, dáár begint de leercultuur.’ Peppelman neemt er het voorbeeld van een Twents bedrijf bij dat een afdeling cultuur oprichtte, met de kantinemedewerker als eerste lid. ‘Briljant idee natuurlijk. Die medewerker hoort immers alles, voelt de stemming. Dat is pas mensenbeleid van onderaf.’ Reinds stemt daarmee in. Zij noemt strategische personeelsplanning  zelfs essentieel. ‘Dus weten welke skills je over vijf jaar nodig hebt, en wie die in huis kan ontwikkelen. Dán werk je vooruit in plaats van achter de feiten aan.’

Visser benadrukt dat leiders juist oog moeten hebben voor de persoonlijke drijfveren van medewerkers. ‘De één wil zich verdiepen in nieuwe programmeertalen, de ander wil vooral iets betekenen voor klanten of collega’s. Als je dat begrijpt, kun je mensen gericht laten groeien. Dat vraagt meer om luisteren dan sturen.’ Van Hattem pleit voor management dat meer ruimte schept voor oudere professionals. ‘Ik snap niet dat bedrijven 50-plussers afwijzen. Veel van hen hebben hun hypotheek afbetaald, hoeven niet meer het hoogste salaris, en brengen een schat aan kennis in. Ze kunnen nog tien, vijftien jaar mee. Dat lijkt me pure winst.’

Empathie, géén protocol

Personeelsbehoud gaat niet alleen over opleidingen en leiderschap, benadrukt Huis in ’t Veld. ‘We vergeten nog weleens de basis: gezondheid. Luchtkwaliteit, licht, temperatuur – dat bepaalt in belangrijke mate of mensen zich prettig voelen. Als je preventief investeert in een gezonde werkomgeving, win je dubbel: minder uitval, meer loyaliteit.’ Peppelman herkent het uit praktijkonderzoek in de maakindustrie. ‘Na corona is mentale gezondheid hét HR-thema geworden. Bedrijven die daar iets mee doen, trekken ook makkelijker nieuw talent aan. Want een gezonde cultuur is een onderscheidende factor.’ Volgens Reinds vraagt gezondheid in brede zin ook om een bredere blik op werkgeverschap. ‘De grens tussen werk en privé is vervaagd. Leidinggevenden moeten begrijpen dat persoonlijke omstandigheden, zoals financiële stress of mantelzorg, direct doorwerken in motivatie. Dat vraagt empathie, géén protocol.’

Hein Polinder -directeur Schildersvakopleiding Zutphen- ziet dagelijks hoe belangrijk structuur is. ‘We zijn teruggegaan naar gemoduleerd onderwijs, met duidelijke deadlines. Onze doelgroep – leerling werknemers van 15 tot en met 50 – heeft structuur nodig. Het resultaat: minder uitval en bovendien is iedereen sneller examen-klaar.’ Mike Broekhuizen -directeur AT Techniekopleidingen, een samenwerkingsverband van bouw- en techniekbedrijven- vult aan: ‘Docenten zijn nu vooral coaches. Ze begeleiden studenten individueel en houden de lat voor vakmanschap en kwaliteit hoog. Doordat docenten zelf stage lopen bij bedrijven, blijft hun kennis namelijk actueel.’

Die kruisbestuiving tussen onderwijs en bedrijfsleven is cruciaal, vindt ook Peppelman: ‘We leren het meest van de crossovers. In Zwolle werken techniek en zorg al samen in de Technische Zorgacademie. Zo’n aanpak zou breder moeten worden toegepast, bijvoorbeeld richting logistiek.’

Van krapte naar creativiteit

Dat de arbeidsmarkt krap is, betwist niemand. Maar volgens Visser is dat niet het hele verhaal. ‘We hebben vooral te maken met een mismatch. Er is werk genoeg en er zijn mensen genoeg, maar ze zitten niet altijd op de juiste plek. Daarom is omscholing belangrijker dan ooit.’ Hij ziet bovendien een trend naar leren zonder eindpunt. ‘De meeste programma’s hebben een kop en een staart. Terwijl het echte werk pas begint ná de training. Mensen waarderen het als je ze blijft coachen, bijvoorbeeld via een buddy of klankbordgroep. Dat geeft continuïteit én verbinding’, zegt Visser. Huis in ’t Veld herkent dat: ‘Ik spreek maandelijks met mijn HR-businesspartner. Niet over beleid, maar over mijn team. Wat speelt er, wat voor persoon past erbij? Die persoonlijke aandacht maakt vaak het verschil tussen doorstromen en afhaken.’

Wat opvalt aan de tafel is de brede consensus dat leren, leiderschap en luisteren onlosmakelijk verbonden zijn. Of zoals Reinds het samenvat: ‘Een leven lang ontwikkelen lukt alleen als onderwijs, overheid en ondernemers samen optrekken. We zijn allemaal zoekende, maar het gesprek zélf is al winst.’ Daarin zit volgens Polinder ook een oproep tot bescheidenheid. ‘Wij leiden mensen op, maar bedrijven zijn onze klanten. We staan in dienst van hun toekomstig personeel én van de mens daarachter. Uiteindelijk draait het om die mens die we samen verder helpen. Een kind mag alles worden – behalve ongelukkig.’

Trots verbindt

Van Hattem knikt: ‘Dat geldt ook voor werknemers. Je behoudt je mensen niet met een pingpongtafel, maar met perspectief. Geef ze toekomst, vertrouwen en verantwoordelijkheid – dan blijven ze vaak vanzelf.’ Volgens Huis in ’t Veld draait het uiteindelijk om zingeving. ‘Mensen willen niet alleen weten wat ze doen, maar vooral: waarom. Zodra ze begrijpen hoe hun bijdrage ertoe doet – voor de klant, het team of de samenleving – ontstaat trots. En trots is misschien wel de sterkste vorm van binding die er is.’

Het rondetafelgesprek eindigt in unanieme overeenstemming. Duidelijk is geworden dat personeelsbehoud geen truc is, maar een cultuur van aandacht, leren en vertrouwen. Of, zoals Van Hattem het afsluitend samenvat: ‘Mensen die zich gezien en gehoord voelen, blijven niet omdat ze moeten – maar omdat ze willen.’

Tekst: Koster teksten / Baart Koster - Beeld: Jacques Kok