Het belang van internationale mensenkennis
9 juli 2019 13:35
Succesvol internationaal ondernemen is niet alleen een kwestie van geldstromen en wettelijke bepalingen maar evengoed van mensenkennis. Daarom is cross cultural management een belangrijk onderdeel van de masteropleiding International Business & Management aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Want uiteindelijk bepaalt de succesvolle of gebrekkige omgang met buitenlandse collega’s, klanten en leveranciers het slagen of falen van een internationaal opererende onderneming.
Tekst: Jeroen Kuypers
Lange tijd paste de werknemer zich volledig aan bij het bedrijf. Een man die bij Philips werkte woonde in een door Philips gebouwde wijk, trouwde met een Philips werkneemster, ging om met Philips collega’s en ging zondags naar het stadion van de Philips Sport Vereniging (PSV). Die levenslange hechte band bestaat nauwelijks nog. Multinationale ondernemingen werken in toenemende mate met ex-pats en tijdelijke contracten. Terwijl bedrijven als Unilever en Shell tot de Tweede Wereldoorlog hooguit twee nationaliteiten kenden, namelijk Nederlands en Brits, werken er nu mensen uit alle continenten. Ze hebben niet alleen hun eigen nationaliteit maar ook hun eigen taal en cultuur. Tegelijk zijn meer ondernemingen sneller en makkelijker over de hele wereld aan het uitzwermen. Dochterondernemingen en leveranciers zijn tegenwoordig ook Chinees of Braziliaans en niet alleen maar Duits of Italiaans. Het managen van al die cultuurverschillen is de voorbije decennia steeds uitdagender geworden.
Praktijkopdrachten
“Onderzoek heeft aangetoond dat bedrijven met een open bedrijfscultuur, die in staat zijn gebruik te maken van de verschillen binnen hun teams, de creativiteit en innovatie beter tot hun recht laten komen en dus ook sneller groeien,” zegt universitair hoofddocent Rian Drogendijk. “Dat doe je echter niet ‘zomaar’. In onze opleiding International Business & Management leren we onze studenten uitgebreid over de theoretische achtergronden van het zakendoen over de grens en proberen we daarnaast de praktijk te imiteren. Bedrijven leggen opdrachten bij ons neer en studenten moeten daar in internationale teams aan werken. In Groningen hebben ze dus online contact met andere studenten in andere landen en continenten. Zo moeten ze direct al omgaan met verschillen in taal en cultuur, en dat kan behoorlijk frustrerend zijn. Teamleden in Afrika kunnen bijvoorbeeld door een storing niet op het internet, Bulgaarse collega’s spreken veel slechter Engels dan gedacht en dan zijn er nog de tijdsverschillen met India en Japan. Maar dat is wel de dagelijkse praktijk van het internationaal ondernemen.”
Een willig oor
Groningen biedt op dit vlak een vergelijkbare kwaliteit met grotere universiteiten. Wie hier afstudeert kan direct aan de slag in het buitenland maar ook bij een bedrijf in een van de noordelijke provincies dat dochterondernemingen over de grens heeft. Want de kansen en beperkingen voor het internationaal zakendoen situeren zich niet alleen in exotische en verre landen, ook dichterbij, op de hoofdkantoren in de Nederlandse polderklei zelf. Rian Drogendijk deed daar onderzoek naar. Een van de resultaten was dat managers soms denken hun buitenlandse dochterondernemingen optimaal aan te sturen, terwijl ze die in werkelijkheid onnodig aan banden leggen. “Een Zweeds bedrijf groeide vooral in opkomende markten als Brazilië en India en minder in Europa. Dat was geheel in lijn met de strategie van het hoofdkantoor. Maar toen ik onderzocht hoe men in Zweden met de nationale directies omging kwam er een heel ander beeld naar voren. De Brazilianen en Indiërs moesten alles via de officiële kanalen spelen en vonden nauwelijks een willig oor voor hun plannen en klachten. De Europese directeuren daarentegen bewandelden de officieuze weg en kregen veel sneller iets gedaan bij de hoofddirectie. Terwijl de kansen in India en Brazilië lagen ging de aandacht vooral naar Europa. De woorden die het hoofdkantoor hierover sprak waren deels in tegenspraak met de daden.”
Gretigheid
Het onderzoek van Drogendijk maakt ook duidelijk hoe doorslaggevend het menselijk element is in het succesvol internationaal ondernemen. Culturele verschillen moet je leren kennen maar ook onderkennen. Nederland heeft daarbij nog altijd een voordeel op andere landen, vindt ze. “We zijn al eeuwenlang een handelsland, met een open economie en veel internationale contacten. Ook al spreken steeds minder Nederlanders Duits en Frans, we komen tegelijk op steeds jonger leeftijd in contact met het buitenland en reizen steeds vaker en verder, ook naar landen met een werkelijk afwijkende taal en cultuur. De belangstelling is onder de nieuwe generatie dus alleen maar groter geworden. Die interesse en gretigheid is een prima uitgangspunt voor het aanvangen van een studie International Business & Management.”
Rian Drogendijk
Universitair Hoofddocent
Reacties op dit artikel
Reactie plaatsen? Log in met uw account.