Ondernemen in deeptech: mijn vier belangrijkste lessen
12 september 2025 14:57
Toen ik in 2015 bij Seaborough begon, had ik nooit het doel om CEO te worden. Mijn hart lag bij technologie. Ik kwam net uit mijn PhD in de materiaalkunde en zocht bewust een klein bedrijf, waar ik dicht bij het onderzoek kon blijven én een zichtbare impact kon hebben. Grote organisaties voelden vaak stroperig en politiek. Ik wilde iets echt vernieuwends doen, met een duidelijke toepassing, en dat vond ik in een jonge startup die destijds één materialenproject had lopen in samenwerking met de universiteit van Münster.
Ik was de eerste onderzoeker die in-house werd aangenomen. De eerste jaren waren er weinig kant-en-klare structuren, maar wel een enorme kans om zelf richting te geven. Wat begon als een sprong in het diepe, groeide in de loop der jaren uit tot een stevig materialenprogramma, een getalenteerd team, volledig ingerichte chemische en optische labs, en een netwerk van top-experts in zowel academie als industrie.
Tot een jaar geleden bestond Seaborough uit drie grote onderzoek- en ontwikkelprogramma’s. Toen vorig jaar het besluit viel om Seaborough volledig te richten op materialeninnovatie, kreeg ik de vraag of ik CEO wilde worden. Het programma voelde als mijn kindje, en de stap naar commercialisatie was cruciaal. Ik had inmiddels geleerd dat strategie en techniek onlosmakelijk verbonden zijn. En dus zei ik ja.
Ondernemen in deeptech is spannend, grillig en ongelooflijk leerzaam. Hieronder deel ik mijn vier belangrijkste inzichten.
1. Vertrouw op intrinsieke motivatie
Mijn wetenschappelijke achtergrond heeft me rechtlijnig en analytisch gemaakt, maar ook geleerd dat de kracht van intrinsieke motivatie niet te onderschatten is. In onderzoek – zeker in deeptech – zijn de uitdagingen zo complex dat externe prikkels nooit genoeg zijn. Als leider zoek ik daarom naar wat iemand écht drijft, en geef ik de vrijheid om verantwoordelijkheid te nemen. Ik zet duidelijke kaders neer, maar laat ruimte voor eigen invulling. Die autonomie maakt dat mensen het stapje extra zetten, juist als het erop aankomt. Een cultuur van vertrouwen begint bij eerlijkheid. Ik deel openlijk waarom beslissingen worden genomen, ook als ze niet leuk zijn. Daardoor begrijpen mensen de context en blijven ze gemotiveerd om met nieuwe ideeën te komen.
2. Zie technologie en markt als gelijkwaardige partners
In technische teams zie ik vaak een reflex: het technische werk wordt verheven boven alle andere disciplines. Het is logisch – het is moeilijk, komt vaak vanuit een diepe passie en vraagt grote expertise – maar het risico is dat je het belang van andere disciplines onderschat. De realiteit is dat zelfs de meest briljante technologie waardeloos is als niemand haar wil gebruiken. Tijdens mijn tijd als Program Director leerde ik hoe belangrijk het is om marktinzichten vroeg te integreren in het R&D-proces. Daarom volgde ik de NIMA B Marketing-opleiding, om commerciële taal te spreken en die verbinding te maken. Tegenwoordig betrekken we commerciële en technische mensen vanaf dag één. Nieuwe ideeën toetsen we niet alleen op technische haalbaarheid, maar ook op marktpotentie. En als beide kloppen, maken we er een volwaardig project van met dedicated resources.
Het succes van samenwerkingen met partijen als Current Chemicals en Luminus Devices komt hieruit voort. Zij helpen ons denken in concrete productdoelen, waardoor we niet blijven hangen in het lab, maar efficiënt toewerken naar toepassingen.
3. Koester unieke talenten – inclusief de eigenaardigheden
Mensen maken technologie. Daarom zoek ik teamleden die ergens écht in uitblinken, ook al gaat dat soms gepaard met eigenaardigheden. Juist die eigenheid maakt een team creatief en innovatief. Ik geloof dat een sterke cultuur er een is waarin verschillen worden gewaardeerd. Dat betekent wel dat je selecteert op bereidheid tot samenwerking en een intrinsieke motivatie om bij te dragen. Het is prachtig om te zien hoe iemand groeit in vaardigheden én zelfvertrouwen. Die ontwikkeling is niet alleen goed voor het individu, maar versterkt het hele bedrijf. Een cultuur waarin initiatief wordt gewaardeerd, ontstaat niet door regels, maar door oprecht luisteren, ideeën serieus nemen en uitleggen waarom iets wel of niet wordt opgepakt.
4. Denk duurzaam – in technologie én leiderschap
Duurzaam leiderschap is voor mij vooruitdenken. Niet alleen werken naar de volgende deadline, maar beslissingen nemen die over vijf of tien jaar nog steeds juist voelen. Bij Seaborough kiezen we bewust projecten die maatschappelijke en klimaatimpact hebben. Onze nanomaterialen en LED-technologieën dragen bij aan energiebesparing en efficiënter gebruik van grondstoffen. Maar duurzaamheid gaat verder dan technologie. Het gaat ook over consistentie, integriteit en het opbouwen van vertrouwen – binnen het team, met partners en met klanten. In deeptech heb je een lange adem nodig. Het kan jaren duren voor een innovatie marktklaar is. Dat vraagt niet alleen technische excellentie, maar ook de veerkracht om door te gaan, zelfs als het tempo frustrerend traag lijkt.
De kunst van het verbinden
Ondernemen in high-tech is voor mij de kunst van verbinden: wetenschap met business, strategie met creativiteit, en individueel talent met collectieve ambitie. Mijn weg van materiaalkundige naar CEO/CTO was geen vooraf uitgestippeld pad. Het was een aaneenschakeling van kansen, uitdagingen en mensen die in me geloofden. En het blijft elke dag een ontdekkingsreis – vol problemen die opgelost willen worden, ideeën die werkelijkheid worden, en impact die groter is dan het lab alleen. Als ik één advies zou geven aan iedereen die in deeptech onderneemt, is het dit: Blijf nieuwsgierig, bouw bruggen tussen werelden, en vertrouw erop dat echte innovatie ontstaat waar technologie en menselijke drijfveren elkaar ontmoeten.
Dr. Marie Anne van de Haar, CEO/CTO Seaborough
Reacties op dit artikel
Reactie plaatsen? Log in met uw account.