Rondetafelgesprek bij Peinemann Mobilift Groep

Tijdens een rondetafelgesprekgesprek voor Hét Ondernemersbelang in Rotterdam-Hoogvliet bogen experts - tevens ervaringsdeskundigen- zich over de vraag hoe je als ondernemer talent behoudt in een arbeidsmarkt die steeds krapper én complexer wordt.

De vraag lijkt redelijk simpel: hoe behoud je mensen in een arbeidsmarkt die tot ver na 2040 krap blijft? Maar aan tafel bij Peinemann wordt al snel duidelijk dat personeelsbehoud geen checklist of los HR-project is. Goed ondernemerschap vraagt om een manier van kijken en om consequent leiderschap. Al vroeg in het gesprek verwoordt Harold van Aart –eigenaar van arbeidsbemiddelaar The AdminPeople- dat even treffend als nuchter: ‘Mensen denken bij ondernemerschap vaak aan uren maken, maar dat is een misvatting. Ondernemen is veel meer: lef hebben, dingen proberen, durven vallen en weer opstaan. Het is niet het aantal uren dat telt.’

Het stille probleem: medewerkers die zich niet vrij voelen

Merle Bartsch — onderzoeker, HR-strateeg en oprichter van HR Tech-startup Rosaia — schetst een realiteit die in veel mkb-bedrijven herkenbaar is. ‘Tachtig procent van HR-maatregelen mislukt niet door slechte inhoud, maar door slechte communicatie en cultuur,’ zegt ze. ‘Je kunt prachtige regelingen hebben, van scholingsdagen tot mantelzorgverlof, maar als het team vindt dat we dat hier niet doen, gebeurt er helemaal niets.’

Waarmee Bartsch de vinger op een vaak miskend punt legt: beleid kan wel op papier bestaan, maar cultuur bepaalt of het écht werkt. En juist dat maakt personeelsbehoud in de praktijk ingewikkeld. Want zelfs in goedbedoelende bedrijven voelen medewerkers vaak een drempel om gebruik te maken van regelingen waar ze formeel gewoon recht op hebben. Bartsch ziet echter hoe een hoop organisaties blijven hangen in die formele kaders, terwijl juist het dagelijks gedrag van teams bepalend is voor de effectiviteit van beleid. ‘Dat beleid moet geen speeltje van HR zijn,’ zegt ze. ‘Het moet doorleefd zijn door de hele organisatie heen. Als een HR-medewerker uitvalt, mag het beleid dus niet in elkaar storten.’

Verlof opnemen; kwestie van lef?

Het raakt aan de kern van effectief leiderschap. Dat leiderschap is niet streng, maar zichtbaar, niet controlerend, maar betrouwbaar. En vaak zit dat in kleine dingen. Van Aart schetst hoe simpel voorbeeldgedrag werkt: ‘Het vaderschapsverlof is al sinds 2020 verruimd van 1 naar 5 weken, maar veel mannen nemen die nog steeds niet op. Waarom? Omdat de cultuur zegt dat het raar is. Als ondernemer moet je dan zelf laten zien dat je het wél doet. En dat hoeft natuurlijk niet meteen negen weken achter elkaar. Je kunt ook creatief met dat recht omgaan, zodat je tóch het signaal geeft dat dit er gewoon bij hoort en normaal is.’

De mooiste voorbeelden komen niet uit beleidsdocumenten, maar uit de dagelijkse praktijk. Dat blijkt wanneer Daniël Olislagers, marketing- en recruitmentmanager bij Peinemann Mobilift Groep –dat actief is in de verhuur, verkoop en service van onder andere heftrucks, hoogwerksystemen en kranen- vertelt hoe hij een medewerker met psychische problemen wekelijks vrij gaf zodat ze naar de psycholoog kon. ‘Het was even puzzelen in het rooster, maar ze voelde zich daardoor gezien en betaalde het terug in loyaliteit.’ Van Aart vult aan met een eigen voorbeeld van een medewerker die tijdens zijn vakantie in Duitse ziekenhuizen belandde vanwege de plotselinge knieproblemen van zijn vrouw. ‘Toen hij terugkwam zei ik na een paar dagen: die vakantiedagen ga jij lekker inhalen. Ga gewoon lekker nog een paar dagen met je vrouw weg, die dagen hoef je niet nog een keer te schrijven. Dat was voor mij de enige juiste keuze.’ Het past in een bredere trend die alle aanwezigen herkennen: medewerkers blijven graag daar werken waar ze vertrouwen ervaren. En dat vertrouwen vloeit niet voort uit protocollen, maar uit menselijkheid.

Cultuur niet de franje maar de motor

De vraag rijst hoe je als organisatie zo’n cultuur ontwikkelt. Bartsch benadrukt dat het begint bij eenvoud: ‘Wat verwachten we hier van elkaar? Wat vinden we normaal gedrag? En houden we elkaar daaraan?’ Daarmee verschuift het gesprek van individueel gedrag naar teamdynamiek. Want zelfs bij goede leidinggevenden kan een teamcultuur alles tegenhouden. ‘Als het team vindt dat verlof opnemen lastig is voor collega’s, dan voelt niemand zich vrij,’ zegt Van Aart. Het is precies die spanning — beleid versus groepsdruk — waar veel mkb-ondernemers in vastlopen. Er is geen quick fix, concluderen de deelnemers, maar wel een duidelijke route: helderheid, voorbeeldgedrag en het gesprek blijven voeren.

Dan schuift het gesprek naar ontwikkeling en opleiden. Want personeelsbehoud gaat niet alleen over cultuur, maar minstens zozeer over perspectief — en juist dat ontbreekt in veel bedrijven. Olislagers vertelt hoe Peinemann de eigen Peinemann Academy heeft uitgebouwd van zeven naar achttien deelnemers. ‘Alle modules zijn praktijkgericht,’ zegt hij. ‘Eerst doen, dan certificeren. Dat werkt veel beter dan platte theorie, zeker voor monteurs.’ ‘Mensen leren hier vooral door te doen,’ vervolgt Olislagers. ‘En als ze zien dat ze stappen maken, groeit niet alleen hun vakmanschap maar ook hun zelfvertrouwen. Dat is misschien nog wel belangrijker dan een diploma.’ Bartsch knikt. In haar onderzoek ziet ze hetzelfde: ‘Leren op de werkplek werkt het beste. Korte leerlijnen, duidelijke leermeesters en samenwerking tussen jong en oud. Noem het het meester-gezelmodel, maar dan in een modern jasje.’ Het effect is strategisch én motiverend: mensen blijven omdat ze zichzelf zien groeien. En groei voedt loyaliteit.

Achterlopend onderwijs en een vastlopende arbeidsmarkt

Toch lopen bedrijven steeds opnieuw tegen een structureel probleem aan: opleidingen sluiten slecht aan op de praktijk. Olislagers verwijst naar een bijeenkomst van het Sectorinstituut Transport en Logistiek (STL): ‘Er zijn zo’n 2.200 hbo-opleidingen en nog eens 450 mbo-opleidingen. Studenten weten totaal niet wat ze moeten kiezen. De mismatch is gigantisch en het overzicht ontbreekt.’ We hebben een overvloed aan opleidingen, maar dat landschap is ongeordend, ziet Olislagers. ‘Daardoor kiezen jongeren niet verkeerd uit onwil, maar uit gebrek aan overzicht. Ze zien simpelweg door de bomen het bos niet meer.’

Bartsch ziet daarbij nog een ander structureel probleem: niet de hoeveelheid opleidingen, maar de manier waarop ze worden beoordeeld. ‘Opleidingen worden afgerekend op het aantal afgestudeerden binnen vier jaar. Dat nodigt uit tot makkelijker onderwijs. Hier komt de ontwikkeling van AI bovenop. We krijgen nu generaties die hun opleiding soepeler doorlopen met hulp van AI, maar in het werkzame leven moet het qua inhoudelijke vakkennis wél kloppen,’ zegt ze. ‘Dat betekent dat bedrijven nóg beter moeten kijken naar wie ze binnenhalen en hoe ze ze begeleiden.’

Technologie helpt alleen als je het ook zélf begrijpt

De rol van technologie komt aan bod wanneer Olislagers vertelt dat Peinemann een financial controller heeft benoemd tot AI-specialist. ‘Door data slim te koppelen kunnen we onderhoud beter plannen, ritten efficiënter maken en fouten voorkomen.’ Van Aart brengt het terug tot de essentie: ‘AI kun je vergelijken met een rekenmachine. Handig, maar je moet eerst zelf kunnen rekenen.’ Bartsch bevestigt dat beeld. Volgens haar helpt AI mensen die ergens minder vaardig in zijn — bijvoorbeeld in schrijven of structureren — om beter voor de dag te komen. Maar AI blijft tegelijkertijd een hulpmiddel. ‘Wat eruit komt, is niet automatisch juist of van goede kwaliteit. Je moet in staat zijn om dat eindresultaat altijd zelf te controleren’, aldus Bartsch.

Het gesprek maakt duidelijk dat AI de arbeidsmarktkrapte niet oplost. De uitdaging zit vooral in fysiek werk, techniek en zorg — sectoren waar AI-automatisering maar beperkt effect heeft. Wél kan technologie helpen om slimmer te plannen en menselijke fouten terug te dringen. Ook wordt helder dat de arbeidsmarktkrapte niet alleen een tekort is aan handen, maar ook een gebrek aan beweging. ‘De dynamiek is eruit’, zegt Van Aart. Mensen wisselen minder van baan door regelgeving die vaste contracten stimuleert. ‘Goed bedoeld,’ zegt hij, ‘maar het haalt dynamiek uit de markt. En zonder dynamiek verstikt het systeem.’ De beeldende metafoor die Van Aart erop loslaat blijft hangen: ‘Een aquarium blijft een gezonde leefomgeving zolang je af en toe water ververst.’ Zijn boodschap is duidelijk: een gezonde arbeidsmarkt heeft mobiliteit en beweging nodig. Zonder die dynamiek verstikt het systeem.

Onconventioneel wérkt

Aan het einde van het gesprek komt de vraag terug naar de échte sleutel tot personeelsbehoud. Wat maakt het verschil? Olislagers hoeft niet lang na te denken: ‘Mkb-bedrijven moeten creatiever worden. Ga eens wat geks en onconventioneels doen.’ Peinemann Mobilift Groep is zichtbaar op evenementen zoals de Wereldhavendagen, Mainport Next en op opendagen van diverse scholen. ‘Daar komen we in contact met potentiële nieuwe collega’s. Daarnaast nodigen we regelmatig schoolklassen bij ons uit, zodat jongeren op een laagdrempelige manier kunnen kennismaken met de technieksector’, aldus Olislagers.

Peinemann maakt er altijd iets bijzonders van, vervolgt hij. In de vorm van een warm welkom, een lekkere lunch, en de mogelijkheid voor leerlingen om -onder begeleiding van gediplomeerde trainers van het Peinemann Training Center- zélf op een heftruck te rijden. Olislagers: ‘Op de lepels leggen we een pallet met een emmer water erop. De uitdaging: het parcours afleggen zonder water te morsen. Zo ervaren ze spelenderwijs wat techniek inhoudt, in dit geval het werken met een heftruck. En het mooiste? Ze zijn na afloop altijd laaiend enthousiast. Fantastisch om te zien!’

Ondernemerschap in een notendop

Van Aart grijpt voor zijn definitie van ondernemerschap nog eens terug op wat voor hem de essentie is: ‘Het zit hem niet in uren maken, maar in lef: proberen, experimenteren, fouten durven maken.’ Dat is precies dezelfde houding die je medewerkers nodig hebben om te groeien en aan boord te blijven.’

Bartsch sluit af met een inzicht dat alle thema’s samenbindt: ‘Of iemand nu een mbo of hbo opleiding meebrengt: voed alle medewerkers op, neem ze mee in je proces, laat zien wat er mogelijk is. Want mensen blijven waar ze perspectief zien.’ Zo is na bijna twee uur praten is de conclusie verrassend eensgezind: je behoudt mensen niet met losse maatregelen, maar met cultuur waarin duidelijkheid, menselijkheid, beweging en creativiteit samenkomen. Voorspelbaar genoeg om houvast te geven, vrij genoeg om te kunnen groeien.

Tekst: Baart Koster - Beeld: Jan Adelaar