Goed leiderschap? Beter luisteren!

27 februari 2017 09:43

We zijn vandaag te gast bij de Saxion Parttime School in Deventer. Een beetje onwennig lopen wij tussen de studenten. Vreemd eigenlijk want tijdens dit rondetafelgesprek concluderen we dat wij allemaal een leven lang moeten leren. Terug naar de schoolbanken dus! We discussiëren met acht deelnemers over het onderwerp Mens, Organisatie en Leiderschap.

“Een hbo-diploma veroudert, je kunt niet meer een leven lang teren op een eens behaald diploma”, stelt Sigrid Schinkel, zelfstandig advocate. “De arbeidsmarkt verandert en daar moet je in mee.” Grow or go dus waarbij de werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijn ontwikkeling? HR-manager Patrick Tempelman is het niet volledig eens met deze stelling: “Het verplichtende element spreekt mij niet aan. De mogelijkheden om te groeien zijn van veel factoren afhankelijk en zeker van de functie in kwestie. Als een vuilnisman zonder schades rijdt en keurig de afvalbakken op tijd leegt, vervult hij prima zijn functie. Moet ik dan iemand dwingen om zich te ontwikkelen terwijl hij zelf tevreden is?” Eric van de Straat, directeur van Straight Human Support, mengt zich in de discussie door te stellen dat deze vuilnisman zich toch zal moeten aanpassen aan veranderende wetgeving en nieuwe regels voor chauffeurs. “Dat klopt, in dat geval moet de chauffeur op cursus. Maar die verplichting wordt niet door de werkgever geïnitieerd”, zegt Tempelman.

Van de Straat: “Functies evalueren en daar moet de werknemer in mee. Simpele activiteiten verdwijnen.” De algemene overtuiging aan tafel is daarom dat je als bedrijf mag verwachten dat personeel zich ontwikkelt en aanpast aan veranderingen in de markt. “Je moet als bedrijf daar wel de tools voor aanreiken. En je moet er oog voor hebben dat niet iedereen de intrinsieke motivatie heeft om zich te ontwikkelen. Ga daar het gesprek over aan: communiceer helder wat je verwacht. Als werknemers dan nog niet in beweging komen dan mag je ze daarop aanspreken”, stelt arbeidsjuriste Lisa Pieters. Schinkel deelt deze mening: “Het gaat om verwachtingenmanagement. Vaak verschillen de verwachtingen van werkgever en werknemer heel sterk van elkaar. Ik word als advocaat erbij gehaald en hoor twee verschillende versies van de ontstane situatie. Ze zien ieder alleen hun eigen verhaal. Praat eens met elkaar voordat je de boel laat escaleren, denk ik dan.”

Onwil? Onacceptabel!

“Praat eens met elkaar voordat je de boel laat escaleren”

Directeur van de at groep Ton Veldscholte kent uit eigen praktijk een voorbeeld waarbij de verantwoordelijkheid voor ontwikkeling bij de werknemer wordt gelegd. “Jaarlijks moeten deze medewerkers lesmodules volgen. Als je de lesmodules niet behaalt, en dus niet voldoet aan de kwaliteitseis, heeft dit consequenties voor het uitoefenen van je functie in de toekomst.” Dit voorbeeld ontketent een heftige discussie. Tempelman: “Kan dat arbeidsrechtelijk wel?” Ook Schinkel vraagt zich af wat het juridisch kader voor dit beleid is. De kritische houding van de deelnemers illustreert dat niet kúnnen meer geaccepteerd wordt dan niet wíllen. Bij onwil rijzen de haren overeind. Tempelman: “Als iemand zich moedwillig ziek meldt om een cursus te ontlopen, word ik nijdig. Dat vind ik onacceptabel dus in dat geval geldt voor mij wel het verplichtende aspect van grow or go.”

Strategische personeelsplanning

Niet alleen diploma’s verouderen, de kennis van een werknemer veroudert ook. Zijn organisaties daar wel voldoende op voorbereid? Eline Bleijswijk, accountmanager bij Saxion Parttime School: “Organisaties kunnen een strategische personeelsplanning voeren, zodat er meer zicht ontstaat op aanwezige kennis en te verwachten uitstroom. Maar hoe breng je kennis in beeld?” Volgens Veldscholte zijn mkb-bedrijven daar niet mee bezig. “Mkb’ers zijn bezig met de waan van de dag. Zij hebben geen aparte HR-afdeling. Als er dan toch een HR-adviseur binnenkomt, beginnen ze eerst met het opzetten van functioneringsmanagement.” Binne Visser, Head of HR en IC bij Kramp Group, met 3100 man personeel een groot bedrijf, vertelt over het ‘2020’ plan dat zij hebben gemaakt. “Met het hoger- en middenmanagement hebben wij gekeken naar ontwikkelingen bij onze eindgebruikers. Onder leiding van externen die ons prikkelden en een spiegel voorhielden, hebben we de vraag beantwoord ‘Waar gaan we naartoe?’ Vervolgens hebben we gekeken wat we daarvoor nodig hebben aan competenties, dus van ist naar soll. We hebben een scenarioplanning gemaakt en deze gebruiken we nu bij de functioneringsgesprekken.”

Visser ziet digitalisering en big data als game changers. “Alle bedrijven krijgen last van digitalisering. Ook voor ons als groothandelsorganisatie is het de uitdaging om toegevoegde waarde te houden.” Maar digitalisering is toch juist een kans voor veel bedrijven om nieuwe markten te bedienen en efficiënter te opereren? “Dat klopt, maar ik vraag me af of het goed is voor de maatschappij. De gemiddelde levensduur van een organisatie is inmiddels teruggelopen tot acht jaar. Macro-economisch gezien is de beste oplossing om iedereen aan het werk te houden, het verlengen van deze levensduur”, stelt Visser. Grow or go geldt niet alleen voor werknemers, maar dus ook voor bedrijven. Toch plaatst Visser een kanttekening. “Misschien moeten we naar optimalisatie in plaats van maximalisatie. Bij maximalisatie is er een kortetermijnvisie en telt vooral de aandeelhouderswaarde. Een manager, die later de zoveelste passant blijkt te zijn, gooit alles op de kop en richt zich alleen op het uitnutten van mensen. Daarentegen zie je dat juist veel familiebedrijven niet uitsluitend voor de kortetermijnwinst gaan: duurzaamheid en continuïteit spelen hier een belangrijke rol. Dan heb je ook een heel ander gesprek met je medewerkers.”

Lifetime employability

Employability is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Maar hoe faciliteer je ‘ouderen’? Een 50+’er moet nog zeker vijftien jaar mee in het arbeidsproces. Van de Straat: “Ik ben best positief. In vijf jaar tijd zie je dat de gemiddelde uitstroomleeftijd van 60 naar 65 jaar is opgelopen.” Pieters ziet arbeidsgeschillen waar 65+ of 67+’ers nog niet weg willen. “De AOW-gerechtigde leeftijd is in veel contracten een reden voor einde dienstverband. De Wet langer doorwerken stimuleert wel dat werknemers langer werkzaam blijven.” Maar kunnen die ouderen wel mee? Schinkel constateert dat veel medewerkers tegen hun grenzen aanzitten. Als er dan iets verandert, gaat het mis. Ze kunnen niet meer mee en eigenlijk zou een andere functie passender zijn. Maar dat betekent dat ze ook een inkomensval moeten accepteren. En dat is lastig voor 50+’ers met hoge lasten zoals een hypotheek en studerende kinderen.”

Directeur Gerrit Boegborn van Boeg Opleidingen ziet dat ouderen loyaler zijn. “En ze hebben kennis en ervaring.” Waarom worden ze dan niet aangenomen? Het is enerzijds een risicokwestie. Veldscholte: “Wij brengen ouderen wel onder de aandacht. Hierbij benoemen we de voordelen die samenhangen met de inzet van ouderen. Vaak geeft de organisatie aan dat ze een dienstverband toch een te groot risico vinden vanwege mogelijke ziekte en eventuele transitievergoedingen bij uitstroom. De mkb’er durft die risico’s qua kosten maar moeilijk aan.” Anderzijds is het kennis. Bleijswijk: “Kijk naar de kansberoepen in onder meer de ICT-sector. Daar ben je met 50+ oud. Maar je kunt kijken wat de basiscompetenties en skills voor een developer zijn. Als een oudere daaraan voldoet, kun je daarin investeren. Dat is wel een kostenafweging.” Tempelman: “Het is ook het beeld van de 50’er. Als jonge dynamische start-up ondernemer neem je niet zo snel een oudere aan. Dat matcht niet qua houding en cultuur.” Van de Straat probeert juist wel een lans te breken voor de 50+’ers. “Ik geef naar bedrijven aan dat een jongere ook een risico is: die blijft slechts drie à vier jaar en gaat dan op zoek naar een nieuwe uitdaging. Een oudere werknemer blijft meestal langer binnen het bedrijf.”

Toch verandert de houding en loyaliteit van werkenden. Visser: “Steeds meer managers zien hun werk als een project, met een kop en een staart. Dat zie je ook bij succesvolle IT‘ers, die pakken projecten op die ze leuk vinden en stappen steeds over naar een volgende uitdagende klus, ze kiezen voor de inhoudelijke uitdaging en niet voor een baan.” Van de Straat vult aan: “Wat mij betreft is het aan werknemers om te zorgen dat zij een aantrekkelijke partner blijven voor bedrijven. Maar ik geloof niet in carrièreplanning in de zin van ‘ik ben over zoveel jaar manager of leidinggevende’. De snelheid van veranderingen binnen bedrijven is dusdanig groot dat dit een achterhaalde vorm van carrièreplanning is. Daarbij heb ik zeker niet alleen het werknemerschap voor ogen.” Boegborn: “Ontwikkelingen zijn vaak ook afhankelijk van kansen die zich aandienen. Kansen creëren en kansen benutten, daar gaat het om”, aldus Boegborn.

Een leven lang leren

De overheid heeft, succesvol of niet, de vergrijzende arbeidsmarkt geagendeerd. Maar strategische personeelsplanning blijft de verantwoordelijkheid van de bedrijven. Niet iedereen past binnen de strategie en koers van het bedrijf. Medewerkers die willen overstappen zitten vaak vast. Vast in hun vak maar ook ‘vast’ in de cultuur van hun sector. Bleijswijk: “Kijk naar de uitstroom in de bankensector, daar kunnen we gezamenlijk lering uit trekken. Deze medewerkers kunnen moeilijk in een andere sector aan de slag; zij moeten ze eerst ‘ontbanken’ en soms omscholen. Inmiddels beschikken een aantal banken over een programma ‘leven lang leren’. Vier keer per jaar evalueren manager en medewerker zelf de ontwikkelingen en inzetbaarheid. Dit werkt beter dan functioneringsmanagement waarbij aan het eind van het jaar nog snel lijstjes moeten worden afgevinkt.” Saxion doet mee aan een pilot van het ministerie om hoger onderwijs op flexibele basis aan te bieden. Bleijswijk: “We zijn binnen Saxion Parttime School zo georganiseerd dat we de gewenste flexibiliteit kunnen bieden. Ons deeltijd studieprogramma is modulair opgezet rondom kennisclusters. Je kunt vier keer per jaar instappen en op meerdere locaties het programma volgen. Studenten bepalen zelf welke modules ze volgen en ze kunnen modules stapelen tot een volledige bachelor. Ons onderwijs is wel heel praktijkgericht, studenten moeten een beroepsproduct opleveren om een certificaat te behalen.” Ook voor het mkb lijkt deze opzet met lage instapkosten aantrekkelijk.

Boegborn richt zich met zijn bedrijfsopleidingen op het gebied van hulpverlening en gezondheid op een totaal andere doelgroep. “Als bijvoorbeeld BHV’er ben je geen medisch professional, je vervult een rol die je er ‘toevallig’ bij krijgt. Maar om deze rol zo goed mogelijk uit te voeren, leiden we de mensen op door onder andere trainers uit de medische praktijk.” Daarbij kijkt Boegborn verder dan de individuele medewerkers: “Wij proberen de organisatie te begeleiden bij het opzetten en onderhouden van een goede BHV-organisatie.”

Modern leiderschap

Hoe stimuleer je dat medewerkers zich blijven ontwikkelen? Bleijswijk: “Een medewerker is zo flexibel als het bedrijf waar hij of zij werkt. Daarmee bedoel ik dat je als werkgever door een flexibele werkomgeving je medewerkers kan stimuleren om eigen verantwoordelijkheid te nemen.” Pieters plaatst hierbij wel een kanttekening: “De ruimte om je werk in te delen hangt af van de functie. Aan de lopende band kun je moeilijk zelf je tijden indelen.” Toch ziet Schinkel ook binnen uitvoerende functies mogelijkheden voor eigen initiatief. “Medewerkers van een groot bouwbedrijf kwamen met wensen die niet serieus genomen werden door de directie. Hun voorstellen en vragen om iets simpels als een andere boor werden direct afgewezen. Daar knappen medewerkers op af. Je kunt bijvoorbeeld installateurs ook vragen hoeveel tijd zij nodig hebben om een verwarmingsketel te installeren. Laat ze zelf hun tijd indelen en beoordeel ze op hun productie.” Visser beaamt dit. “Wij hebben bijvoorbeeld vijftig medewerkers aan het werk via Hameland, mensen die alleen onder aangepaste omstandigheden kunnen werken. Maar deze medewerkers zijn enorm enthousiast en ook zij komen zelf met ideeën hoe zij ‘hun’ productiestraat efficiënter kunnen maken.”

Veldscholte: “Onze coaches werken vanuit huis. Dit zijn allemaal hbo-geschoolde mensen die zelf hun agenda bijhouden en hun werk indelen. Ze hebben grote vrijheid. Daar krijg je dus allemaal ambassadeurs voor terug die het bedrijf promoten. Mensen worden gewaardeerd en hebben plezier in hun werk.” We mogen dus concluderen dat organisaties die meer flexibiliteit geven aan hun medewerkers daar veel voor terugkrijgen. Van de Straat: “In veel gevallen kiezen werknemers voor een bedrijf dat qua cultuur bij hen past en omgekeerd. Echter, als het bedrijf je niet de mogelijkheden biedt om de bijdrage te leveren die jij prettig vindt dan passen jullie niet bij elkaar. Kom voor jezelf op en ga op zoek naar iets beters.”

Echt luisteren motiveert

Goed leiderschap is vooral goed kunnen luisteren. Pieters: “Hoe vaak gebeurt het niet dat je een praatje begint terwijl je gesprekspartner nauwelijks opkijkt van zijn scherm? Je krijgt niet 100% aandacht. Dat is een heel verkeerd signaal; je wordt niet gewaardeerd.” Toch is luisteren moeilijker dan het lijkt. Visser citeert: “People listen to reply, not to understand”. Schinkel vult aan: “Luisteren is niet gelijk aan instemmen. Je mág een voorstel afwijzen maar motiveer je reactie!” Boegborn toont zich een bekwaam en vrijwillig luisteraar: “Echt luisteren motiveert.” «

Tekst: Marion van Amelrooij / Fotografie: Liesbeth van Asselt

Interessant artikel? Deel het: