Zes wegen naar nieuwe waarde voor klanten

26 november 2020 13:28

• Bedrijfsadvies

Zoals Jean-Baptiste Alphonse Karr, een Franse recensent, journalist en romanschrijver, ooit zei: ‘Hoe meer de dingen veranderen, hoe meer ze hetzelfde blijven.’ Deze bewering is nog nooit zo waar en evident geweest als nu, op dit moment.

De Covid-19-pandemie heeft niet alleen de maatschappij zelf onder druk gezet, ze heeft ook een schijnwerper gezet op de economie en zichtbaar gemaakt welke bedrijven (en businessmodellen) moeten veranderen of dat in ieder geval moeten proberen, om te overleven.

Als bedrijf kun je er natuurlijk voor kiezen om niet te veranderen en te denken dat je klanten uiteindelijk die laatste trend wel beu zullen worden. Zo beginnen de meeste paradigmaverschuivingen. Toen Betamax en viderecorders eind jaren zeventig hun intrede deden, werd Sony, de uitvinder van Betamax, door Universal Studios aangeklaagd voor schending van het auteursrecht omdat klanten de technologie zouden gebruiken om content te stelen. Sony won de zaak niet alleen, toen de shift eenmaal een feit was, konden Universal Studios en alle andere filmstudio’s niet anders dan hun films uitbrengen op videoband (voor particulier verhuur) omdat ze anders minder relevant zouden worden voor hun klanten en langzaam ten onder zouden gaan.

Levensduur bedrijf krimpt naar 20 jaar

En dit is geen op zichzelf staand geval. Terwijl 50 jaar geleden de levensduur van een bedrijf nog ongeveer 61 jaar was, is dat nu nog amper 20 jaar. In de meeste gevallen sneuvelen bedrijven omdat ze niet meer relevant zijn, maar blijven knokken voor het bestaande businessmodel in plaats van de shift te maken naar een nieuwer, relevanter model. Dit is het lot van de overlevingsmodus. Het goede nieuws is dat je er wat aan kunt doen! Samen met de leiders van je bedrijf kun je je ook inzetten voor verandering en focussen op wat echt relevant is voor je klanten en stakeholders, nu en in de toekomst. Dat is innovatie. Om deze stap te zetten, moet je bereid zijn om op verkenning uit te gaan en voortdurend uitkijken naar (onvervulde) klantbehoeften en contextuele veranderingen.

Als je dit doet, ben je in staat om je bedrijf en je businessmodel een shift te laten maken die de concurrentie overleeft en misschien zelfs de waarde die je in het verleden hebt gecreëerd te kannibaliseren… om in de toekomst alleen maar meer waarde te creëren.

Eén enkel businessmodel

Veel traditionele bedrijven die te maken hebben met het kopen, produceren en (door)verkopen van goederen, hebben een behoorlijk statisch businessmodel. Dit is logisch als het bedrijf van oudsher te maken heeft met een stabiele en langzaam veranderende context. Om aan de vraag te voldoen creëren of bestellen traditionele bedrijven meer goederen en brengen ze kapitaal binnen om productie en distributie uit te breiden.

Uitbreiden betekent in dit geval vaak investeren in productontwikkeling en/of acquisitie en nieuwe gebieden en markten bereiken met de verkoop van diezelfde goederen. Omdat die goederen en het onderliggende (enige) businessmodel de aorta van de organisatie zijn, is het beschermen van het intellectuele eigendom een constante taak. Kijk maar naar het voorbeeld van Universal Studios. Met maar één enkel businessmodel voor productie en distributie van content – ook al waren er meerdere klantsegmenten en inkomstenstromen – sneuvelt het businessmodel zodra die content (in de ogen van Universal) niet langer kan worden beschermd.

Met dit in het achterhoofd, is het geen wonder dat veel organisaties, zoals Universal Studios, het bijna de hele twintigste eeuw best goed deden en hun businessmodel amper hoefden te vernieuwen.

In veel gevallen bestond de vernieuwing van traditionele bedrijven met één businessmodel uit losse activiteiten die niet nauw verbonden waren met de bedrijfsdoelen. In zulke gevallen levert de innovatie onder de streep vrij weinig op omdat het zelden leidt tot de creatie van nieuwe waarde voor huidige en nieuwe klanten.

Een portfolio met businessmodellen

Maar de wereld is continu onderhevig is aan verandering, zowel door snelle technologische veranderingen als door ander gedrag en nieuwe verwachtingen van klanten. Organisaties moeten daarom niet slechts één businessmodel ontwikkelen, uitbreiden en managen maar een heel portfolio aan businessmodellen waarmee ze het hele spectrum van veranderende klantbehoeften kunnen bedienen.

Zo’n portfolio bestaat uit volwassen businessmodellen die direct cashflow genereren en verwante businessmodellen die nog moeten groeien en (mogelijk) toekomstige cashflows genereren; uit jonge businessmodellen die de tijd krijgen om te rijpen met het idee dat ze meer klanten zullen aantrekken in een andere markt en krimpende businessmodellen die inboeten aan relevantie en daardoor minder inkomsten genereren.

Organisaties die focussen op een portfolio, zijn altijd op zoek naar toekomstige waarde, in het bijzonder in klantsegmenten en markten waar ze nog niet actief zijn. Deze benadering zorgt bovendien dat er steeds strategische besluiten worden genomen rond de ontwikkeling van technologie en klantbehoeften en over welke businessmodellen belangrijker zijn, moeten doorgroeien of beëindigd moeten worden om toekomstige waarde te kunnen creëren, leveren en vastleggen. Bij portfolio’s gaat het om continue innovatie en niet om stilstand als strategie.

Nieuwe businessmodellen en de portfolio’s waarin ze worden beheerd hoeven niet altijd helemaal opnieuw te worden bedacht. Sterker nog, aangezien je je klant en de markt al goed kent, worden de beste vernieuwingen en shifts gerealiseerd door verschillende elementen uit bestaande businessmodellen met elkaar te combineren om zo nieuwe waarde te creëren.

Shift voor shift veranderen

Maar kant-en-klaar succes bestaat niet. In de praktijk betekent innoveren hard werken en is de weg naar succes lang en vol obstakels. Het is niet alleen belangrijk om je dat te realiseren, maar ook om te focussen op één businessmodel tegelijkertijd in plaats van op een soort veelzijdige ‘big bang’ waarmee je alles ontwricht. Sterker nog, voor de meeste bedrijven die een shift willen (of moeten) maken, is het nuttiger om klein te beginnen, met één enkele shift waarvan iedereen kan leren, en zo te ontdekken wat werkt, wat niet werkt en uiteindelijk wat klanten nodig hebben en willen.

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen, een shift maken met je businessmodel is lastig. Er is lef en doorzettingsvermogen voor nodig. Bij innovatie en shifts gaat het erom dat je nieuwe klantbehoeften ziet en ontdekt en dat je experimenteert om uit te vinden wat werkt en nog vaker wat niet werkt. Boven alles gaat het bij shifts om de klanten. Wat heb je aan een businessmodel als je geen klanten hebt of ze niet kunt vasthouden?

Structurele tekortkomingen tackelen

Wij onderscheiden zes verschillende shifts die stuk voor stuk een structurele tekortkoming in het huidige economische systeem tackelen. Dit zijn weliswaar individuele shifts die specifieke patronen volgen, maar het is belangrijk om te vermelden dat ze, net zoals de individuele bouwstenen van businessmodellen, steeds (anders) kunnen worden gecombineerd om nieuwe businessmodellen en

klantwaarde te creëren die specifiek is voor de organisatie in kwestie, haar missie, visie, cultuur en resources. Het gaat om de volgende zes shifts:

1. De serviceshift

De shift van een productgericht businessmodel naar een servicegericht businessmodel dat de klant helpt bij het klaren van zijn klus.

2. De stakeholdershift

De focus verschuiven van de aandeelhouder naar het creëren van blijvende waarde voor alle stakeholders binnen het grotere ecosysteem en de context van het businessmodel.

3. De digitale shift

De stap van versnipperde online en offline bedrijfsvoering naar een ‘always on’-businessmodel dat is verbonden met de klanten en hun behoeften.

4. De platformshift

Van een afbrokkelend ecosysteem van ondernemingen en ongelijke waarde-uitwisseling naar een directe verbinding tussen mensen en bedrijven waardoor een evenwichtige waarde-uitwisseling ontstaat.

5. De exponentiële shift

Hooguit tientallen procenten groei van de onderneming en inkomstenstromen verruilen voor een exponentiële mindset en tien keer meer groei en impact.

6. De circulaire shift

De shift van ‘take-make-waste’ naar herstellende, regeneratieve en circulaire businessmodellen en waardecreatie.

Een businessmodelshift is een bewuste en systematische stap richting meer relevantie en waarde voor klanten, met de groei van je organisatie als gevolg. Een gewaagde shift kan zelfs resulteren in compleet nieuwe businessmodellen. Vaker echter beginnen shifts als kleine stapjes binnen een bestaand businessmodel die langzaam uitgroeien tot compleet nieuwe manieren om waarde en relevantie te creëren.

Bron: Business Model Shifts (2020, Boom uitgevers Amsterdam) van Patrick van der Pijl, Roland Wijnen, Justin Lokitz en Maarten van Lieshout

Interessant artikel? Deel het: