Zonder sociaal hart geen sociaal rendement

23 mei 2017 09:20

Alleen Nederland laat Social Return On Investment (SROI) meetellen bij het toekennen van een aanbesteding en alleen de gemeentelijke overheden gaan in deze vereiste zo ver dat er marktverstorende krachten aan het werk zijn. Om voor de achterblijvers in de beroepsbevolking de afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam kleiner te maken is echter vooral een sociaal hart nodig. Het goede nieuws is dat dit hart bij steeds meer werkgevers harder klopt dan ooit tevoren.

De geschiedenis beweegt als een pendel: vroeger was het vanzelfsprekend dat familiebedrijven mensen met een beperking in dienst hadden. Jan kon misschien niet metselen, maar hield wel de bouwplaats en het magazijn piekfijn in orde. Daarna werd iedereen die niet rendeerde naar de sociale werkplaats gedirigeerd. Sinds de jaren negentig beweegt de slinger weer in de andere richting. Nu zorgt Jan ervoor dat de bouwvakkers alle afval scheiden in de juiste container: goed voor het milieu, maar ook winstgevend uit een oogpunt van recycling. Het verschil met vroeger is dat werkgevers ontdekken dat sociaal ondernemerschap en rendement geen tegengestelde begrippen hoeven te zijn.

Afstand en achterstand

“Dankzij de economische groei merken we dat arbeidskrachten met een relatief hoge restcapaciteit nu een stuk makkelijker inzetbaar zijn”, zegt Ward Griffioen, hoofd communicatie en marketing van de Haeghe Groep. “Zolang je maar detacheerbaar bent en wij je vanuit de Haeghe Groep kunnen begeleiden, is er veel vraag naar je. Maar voor de zwakste groep blijft het juist met een krappere arbeidsmarkt een moeizamer verhaal.”

Intercultureel Expertisecentrum Inter-Focus heeft zich gespecialiseerd in zo’n moeilijker doelgroep: werknemers met een andere etnische achtergrond én een beperking. Ze zijn bijvoorbeeld ernstig ziek geweest en daardoor in het tweede spoor re-integratietraject beland. “Wij merken steeds weer dat taalachterstand de hoofdreden is voor hun afstand tot de arbeidsmarkt”, zegt herstelcoach Özlem Adsiz. “Als trainers spreken wij hun taal en doen we er alles aan hen die achterstand in het Nederlands te laten inlopen. We maken onze cliënten zelfredzaam en geven hen weer zelfvertrouwen, maar om een cliënt met succes te kunnen plaatsen moet er een emotionele binding kunnen ontstaan met de organisatie waar hij of zij terechtkomt.”

Projecthoppers

En net dat laatste wordt bemoeilijkt door de manier waarop gemeenten SROI inzetten in hun aanbestedingen. Het idee dat uitkeringsgerechtigden de maatschappij iets moeten teruggeven is ouder dan de wetgeving op dit gebied. SROI was er al vóór de Participatiewet. “Voor zover ik weet is Rotterdam er als eerste mee begonnen in 1996. In eerste instantie werd social return uitgevraagd als 5%-regel in de uitvoeringseis”, zegt Kim Schofaerts, voorzitter MKB Den Haag. “Waarom uitgerekend 5%? Omdat dit overeenkwam met zes maanden minimumloon. De bedoeling was natuurlijk niet alleen sociaal maar ook budgettair van aard: de groep waar het om ging zat in de bijstandsbakken van de gemeente. Vanaf 2011 heeft het Rijk die praktijk overgenomen. Maar wat zie je nu bij de lokale overheden? Sommige gemeenten eisen dat de SROI-component tot wel 30 of 50% moet oplopen, als uitvoeringsvoorwaarde. En: werknemers die in dienst zijn tellen niet mee voor de berekening van de banenplannen. Dat betekent dat bijvoorbeeld een aannemer die een weg wil aanleggen bijzonder veel mensen uit het doelgroepenregister moet aannemen, eenmalig. Sommige gemeenten zien goed toe op de handhaving. Er zijn echter nog veel gemeenten die het principe ‘high trust, low control’ hanteren. Aangezien er bij de laatste variant nauwelijks gehandhaafd wordt en er geen sancties worden geheven, blijkt deze regeling fraudegevoelig. Niemand controleert of een bepaalde werknemer de hele tijd voor één en hetzelfde project werkzaam is. Ze kunnen dus van project naar project hoppen, wat helemaal niet de bedoeling is van SROI. Maar ook voor de werkgever die de regeling naar de geest én de letter wil volgen wordt het lastig. Het ging toch om die weg? Nu is hij een groot deel van de tijd bezig het juiste personeel te vinden.”

SROI als markt

Kim Schofaerts helpt met haar bedrijf Schofaerts.nl bedrijven bij aanbestedingen. Zij is inmiddels zelfs een van dé specialisten op dit gebied van Nederland. Ze waarschuwt dus niet zomaar als ze zegt dat het slechts een kwestie van tijd is voor de eerste rechtszaken over deze te scherpe SROI-aanbestedingsregels worden aangespannen. “Social return uitvragen bij aanbestedingen heeft de inclusieve arbeidsmarkt op de kaart gezet en dat vind ik goed. Het schiet nu echter zijn doel voorbij. Sociale ondernemingen, die mensen uit de doelgroep in de aanbieding hebben, profiteren er het meeste van. Landelijk opererende aannemers of cateraars zijn nu eenmaal geen SW-bedrijven, dus ze gaan samenwerkingsverbanden aan met ondernemingen die hen voor elk project de gewenste hoeveelheid medewerkers kunnen leveren. Daardoor is SROI een markt geworden en dat was nooit de bedoeling. Bovendien interfereert SROI als uitvoeringsvoorwaarde met de doelstellingen en werking van Participatiewet. De duurzame binding ontbreekt. In bepaalde branches is er zelfs sprake van verdringing op de arbeidsmarkt, waar werknemers zonder indicatie hun baan verliezen. Maar ja, de WW wordt niet bekostigd door de gemeenten, de bijstand wel. Deze scheefgetrokken situatie vraagt echt om een rechtzetting.”

‘Etage-assistenten’

Volgens Ward Griffioen kan en mag SROI nooit slechts een kwestie van kil rekenen zijn. “In de praktijk werkt het uitsluitend als de werkgever het sociale aspect ook in zijn hart gesloten heeft. In dat opzicht denk ik dat we als samenleving grote stappen vooruit hebben gezet. Wij zien ook dat sociaal ondernemen pas echt floreert als het lokaal verankerd is, zeker in het Haagse. Bedrijven hebben behoefte aan een instelling als de Haeghe Groep, die enerzijds als reservoir van werknemers kan fungeren en anderzijds de mensen kan klaarstomen voor een baan buiten de deur.” Een relatief nieuw fenomeen als ‘job-carving’ heeft het sociaal ondernemen een extra stimulans gegeven. “Een aansprekend voorbeeld zijn de ‘etage-assistenten’ op de diverse Haagse ministeries. Zo’n assistent is iemand die de bezoekers ontvangt, de kopieën maakt, de post rondbrengt, kortom: alle bijkomende klusjes voor zijn rekening neemt die anders door de ambtenaren zelf moesten worden verricht. Deze assistenten zijn zeer gemotiveerd en zeer goed in hun werk, een aanwinst voor elke verdieping.”

Herstel van de werkrelatie

Özlem Adsiz ziet die maatschappelijke vooruitgang ook bij de subdoelgroep van werknemers met een andere etnische achtergrond. “De conjunctuur helpt, maar vooral ook het feit dat steeds meer jongeren met een Turkse of Marokkaanse achtergrond met succes een hogere opleiding hebben afgerond. Het zijn de ouderen die achterblijven. Toch kunnen juist oudere werknemers zeer loyale en hardwerkende medewerkers worden in een nieuw bedrijf, mits ze de juiste begeleiding krijgen bij de overgang. Een man die vijfentwintig jaar bij hetzelfde bedrijf heeft gewerkt en dan zolang ziek wordt dat hij niet langer binnen het bedrijf gere-integreerd kan worden, moet elders aan het werk zien te komen. Voor de werkgever is er een sterke financiële impuls om die herplaatsing te doen slagen: de zware loonsanctie. Voor de werknemer geldt hetzelfde: het is nu of nooit. Wij als Inter-Focus spelen daarin een belangrijke rol. Maar je kunt je ook afvragen: waarom heeft het zover moeten komen dat die werkgever en die werknemer elkaar überhaupt zijn kwijtgeraakt?

Dan blijkt het bedrijf al langer het idee te hebben: we kunnen niet verder met die man, want hij wil niet. Terwijl de werknemer al een hele tijd het gevoel heeft dat de ernst van zijn ziekte ontkend wordt, dat hij in de steek gelaten wordt. Gevoelens van boosheid en teleurstelling zitten een succesvol herstel van de werkrelatie in de weg. Kun je die werkelijk niet overwinnen? Wij doen er ons best voor met onder meer gedragsspiegeling en gesprekstechnieken, om de werknemer meer inzicht in zichzelf én in anderen te geven, maar vaak denk ik dat ook de leidinggevenden meer begeleiding zouden verdienen. Door intensief samen te werken met de bedrijfsarts en de verzuimmanager combineer je de expertise en de gezichtspunten van verschillende specialisten en kun je van op het eerste zicht onmogelijke herplaatsingen een succes maken. Soms kun je echter ook kostbare en pijnlijke herplaatsingen voorkomen.”

Korte pijn of echte pijn?

Kim Schofaerts valt Özlem Adsiz hierin bij met een voorbeeld uit haar eigen leven. “Ik heb jarenlang een bedrijf geleid dat ook actief was op het begeleiden van aanbestedingen, maar waarin ik met tien man eigen personeel werkte. Daar heb ik meegemaakt dat een van mijn medewerkers juist op een zeer stressvol moment -de overgang naar een nieuw financieel systeem- last kreeg van terugkerende burn-outklachten en voor langere tijd uitviel. Als werkgever was dit een lastig moment omdat een van de medewerkers op een cruciaal moment voor langere tijd uitviel en de werkzaamheden bij mij er bijkwamen. Mijn compagnon en ik waren het niet eens over de strategie. Ik heb ervoor gepleit in te zetten op intensieve begeleiding, waaronder ook een cursus voor werkgever en werknemer. Achteraf was dat niet alleen in menselijk, maar ook in zakelijk opzicht een wijs besluit. Wij kregen zeer kundige en toegewijde medewerkster terug en we bespaarden ons bedrijf een hoop financiële ellende. En dat is volgens mij de crux van het hele sociale verhaal: werkgevers kiezen vaak voor wat ze de korte pijn noemen. Op lange termijn blijken ze daardoor bijna altijd duurder én slechter af te zijn.“ «

Tekst: Jeroen Kuypers / Fotografie: René Zoetemelk

Interessant artikel? Deel het: