Een kroniek van chronische stress

BAN DE BURN-OUT VAN DE WERKVLOER

Burn-outs lijken stilaan de beroepsbevolking als een epidemie te treffen. Leidinggevenden beseffen dat ze moeten voorkomen dat medewerkers over hun grenzen gaan, maar als de signalen worden herkend staan alle seinen vaak al te lang op rood. Er is meer bewustwording nodig, vooral onder werknemers zelf. Collega’s spelen net zo goed een cruciale rol in het voorkomen van een burn-out als managers. Maar bewustwording ontstaat niet vanzelf. Die is geworteld in een brede cultuurverandering.

Tekst: Jeroen Kuypers / Fotografie: Marco Magielse

Sommige mensen zwemmen figuurlijk graag tegen de stroom in, maar volgens Barbara Kok, directeur van de Burnoutpoli in Voorburg, lijken we ook letterlijk op vissen: “Ons stress respons systeem is geëvolueerd tot dat van een vis; zoals Witte Hoogendijk, hoogleraar psychiatrie in Erasmus MC, vaststelt: we hebben hetzelfde mechanisme om met stress om te gaan, heel beperkt dus.” We kunnen tegen de gevolgen van korte stress, die bij onmiddellijk gevaar hoort, maar niet tegen die van chronische. Die werkt als een sluipmoordenaar: langzaam worden onze reserves gesloopt. Heel lang gaat de werknemer ‘gewoon’ door, maar een fysieke slijtageslag is niet te winnen en op een dag gaat het licht uit. Daarom lijkt een burn-out uit de lucht te komen vallen: ‘ineens’ verzuimt een werknemer en noch de collega’s, noch de leidinggevende had het zien aankomen. Een burn-out kun je beter voorkomen dan behandelen, maar daarvoor moet de werknemer eerst en vooral de signalen bij zichzelf herkennen.”

Jan Vrencken van Your Professional Coach in Wateringen, spreekt uit eigen ervaring: “Ik heb jaren geleden als manager twee afdelingen tegelijk geleid. De werkdruk was enorm maar ik maakte mezelf wijs dat ik die goed aan kon. Tot ik drie nachten achter elkaar badend in het zweet wakker werd. Na de derde dacht ik: ‘Hoeveel nachten heb je nog nodig om te beseffen dat er iets mis is?’. Ik heb toen zelf een reorganisatieplan geschreven en mezelf letterlijk weg gereorganiseerd. Binnen drie maanden had ik een baan die beter bij me paste. “

Grenzen aangeven
Het rondetafelgesprek vindt plaats in het kantoor van Arboned in een vergaderruimte die – heel Haags – de Tweede Kamer heet. Zeven van de deelnemers zijn vrouw en drie van hen merken direct hetzelfde op: veel vrouwen die meemaken wat Jan Vrencken beschrijft, zouden een andere conclusie trekken: ‘ik ben in de overgang.’ Het bewijst maar hoe diffuus en onduidelijk de signalen kunnen zijn. Yolanda Vermeulen, Job-Hunter bij Patijnenburg in Naaldwijk, voegt daar aan toe dat chronische stress niet zelden begint bij een heugelijke gebeurtenis als een promotie: “Een medewerker krijgt een taak erbij, maar met de verantwoordelijkheid voor een doel niet de volledige vrijheid om dat te realiseren. De een kan daar beter mee omgaan dan de ander, de een durft ook beter zijn grenzen aan te geven tegenover een manager dan de ander, maar het is niet alleen een kwestie van persoonlijkheid. Ons onderwijs bijvoorbeeld is er niet op gericht dit soort bewustwording te stimuleren. Kinderen wordt van jongsafaan ingeprent dat ze moeten stilzitten en meisjes moeten dan ook nog eens stil zijn.”

Jan Vrencken wijst op de extra druk waaraan vooral de jongste generatie bloot staat: “Sinds een jaar of tien moeten we constant connected zijn. Via social media, mail en chat word je als werknemer – privé en beroepsmatig – opgenomen in een soort 24 uurs flow waaruit je nauwelijks kunt ontsnappen. En dan is er nog de moeizame balans tussen werk en privé.”

Het taboe op hulp vragen
Volgens Özlem Adsiz, herstel- en reïntegratiecoach bij Inter-Focus Intercutureel Expertisecentrum in Den Haag, verloopt de slijtageslag door de stress van het werk vaak nog veel heviger bij werknemers met een niet-westerse achtergrond. “Wie opgroeit in de Turkse cultuur heeft het ‘nee’-zeggen nooit meegekregen en dus ook niet geleerd om zijn eigen grenzen te stellen. De belangen van de familie gaan voor op die van het individu. Als meisje zorg je voor je jongere broertjes en zusjes, automatisch. Hulp vragen is taboe, maar dat betekent ook dat er zo lang mogelijk gezwegen wordt over klachten en er schaamte ontstaat wanneer een werknemer een burn-out krijgt. Ik zie die problematiek dagelijks bij mijn cliënten. De cultuur waarin de werknemer is opgegroeid is dus zeker een factor waar leidinggevenden rekening mee moeten hebben bij het inschatten van de kans op een burn-out. Turks, Marokkaans, Surinaams – het zijn ‘wij’-culturen, met alle persoonlijke warmte die daar bij hoort. De volwassene komt echter terecht in een ‘ik’-cultuur en is daar slecht op toegerust. Natuurlijk verandert dit met de jaren en met de generaties. De clash wordt kleiner, maar voorlopig blijft het verschil bestaan.”

Gradaties
Ook de Nederlandse cultuur heeft in het verleden meer een ‘wij’-karakter gehad. Frustraties over het steeds verder oprekken van grenzen door leidinggevenden leidden indertijd eerder tot verzet dan tot verzuim. Denk maar aan de wekenlange stakingen in de industrie, het protest en zelfs de sabotageacties tegen de ‘terreur’ van de lopende band. Deze maand is het exact vijftig jaar geleden dat tien miljoen stakers de hele Franse economie wekenlang compleet platlegden. De Franse psychiater Christophe Dejours, gespecialiseerd in arbeidsomstandigheden, beschreef in een reeks studies als La France malade du travail (Frankrijk ziek van het werk), hoe dit collectieve verzet geleidelijk is afgebrokkeld en geïnternaliseerd. De werknemer voelt zich heden ten dage geïsoleerd en tracht zich zo goed en vooral zo kwaad aan te passen aan een als oneigenlijk ervaren werkdruk, vaak met ziekte als resultaat.

Ellen Veldhuisen, regiomanager West bij Arboned, merkt op dat in deze kijk te zeer gefocust wordt op de uiteinden van het spectrum: “We leven inderdaad niet langer in een verzuilde maatschappij, waarin iedereen bij een bepaalde groep hoort, inclusief eigen vakbond. De maatschappij zit heel anders in elkaar, is veel individualistischer, maar dat hoeft zeker niet logischerwijs tot een burn-out te leiden. Eigenlijk heeft iedereen op de werkvloer zijn eigen manier om met druk om te gaan, zijn eigen coping style. We horen en gebruiken de term ‘burn-out’ volgens mij veel te gemakkelijk. Iemand zit al snel drie maanden ziek thuis, met psychische klanten ‘dus’ zal hij of zij wel een burn-out hebben. Maar er bestaan veel stadia in het proces en veel gradaties bij psychische klanten. Ook die moeten we leren onderscheiden, bij onszelf en bij onze collega’s, zodat we als organisatie sneller kunnen ingrijpen.”

Maar Ellen Veldhuisen is ook van mening dat de aanpak van burn-out veel minder ik-gericht zou moeten zijn. “Wil preventie succes hebben, dan moet die zich richten op structurele maatregelen en niet op incidenten. Ze moet dieper worden ingebed in de organisatie dan nu vaak het geval is.”

Daar is Petra van Leeuwen, HR-adviseur bij R.O.T.S. Van Leeuwen, het helemaal mee eens. “Als alle preventieprogramma’s effect hadden zou er nu niemand meer roken. Dat toont de begrensde effectiviteit ervan aan. Willen we burn-out structureel aanpakken, dan moeten organisaties leren de verantwoordelijkheden voor gezondheid meer in het midden te leggen, bij de betrokkenen zelf. Het betekent ook dat we op andere manieren moeten gaan werken. De zogeheten ‘Tribes’ die ING heeft ingevoerd vind ik een aansprekend voorbeeld daarvan, of de Spotift Squad Frameworks.” Deze organisaties laten hun personeel laten werken in wisselende ‘squads’, die zolang bestaan als een klant of klantgroep er behoefte aan heeft, een variant van de projectgroep. Squads met eenzelfde werkgebied worden weer geclusterd in een overkoepelende tribe. “Deze organisatievorm levert de werknemers meer vrijheid op. Het systeem is zo ingericht dat medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid nemen. De benefit voor de organisatie zelf is uiteindelijk meer omzet,” zegt Petra van Leeuwen. “Maar ook op individueel vlak kan er volgens mij structureel iets verbeteren aan de aanpak. We denken – heel Hollands – vanuit het tekort. Leren denken vanuit overvloed: hoe gaaf zou dat zijn?  Wat kunnen wij leren van mensen die zeggen sterker uit een burn-out tevoorschijn te zijn gekomen.”

In beweging krijgen
Barbara Kok merkt op dat een succesvolle preventie eigenlijk een honderdtachtiggraden bocht van de medici verlangt: “De Arbo-arts is altijd curatief bezig, dus achteraf. We zouden iets kunnen leren van de artsen in het oude China. Die werden ervoor betaald hun patiënten gezond te houden. Als ze toch ziek werden kostte hen dat geld.” Bedrijfsfitness is een prachtig middel om werknemers gezond te houden, maar het ‘standaardprobleem’ is lijkt, dat vooral de werknemers die toch al sportief zijn zich ervoor aanmelden en niet degenen die er het meeste baat bij kunnen hebben.

Erica Roosenschoon, directeur van First 1Bedrijfsfitness in Den Haag, kent dit uit eigen ervaring. “De PTT was ooit één van de eerste bedrijven met een incompany sportschool.  De bedoeling was dat de ruimte zou uitnodigen tot bewegen, maar de vrouwelijke medewerkers die langsliepen, zagen alleen maar kerels in ontbloot bovenlijf hevig zwetend met gewichten in de weer. Hun begrijpelijke reactie was: ‘dat is niets voor mij.’ En ook de minder sportief aangelegde mannelijke collega’s voelden zich niet geroepen zich aan te melden. Het initiatief dreigde dus uit te gaan als een nachtkaars. Eigenlijk zijn er drie belangrijke ingrediënten nodig om incompany bedrijfsfitness tot een succes te maken: draagvlak binnen de organisatie, niet alleen bij het hogere, maar ook bij het middel management, een breed aanbod van vitale opties, zodat iedereen in zijn of haar interessegebied wordt aangesproken en professionele begeleiding. Op deze manier krijgen we binnen een organisatie meer dan 35% van de potentiële doelgroep in beweging en is incompany bedrijfsfitness niet slechts een kostenpost, maar een efficiënte investering. En niet alleen in de vitaliteit van medewerkers, maar ook in die van het totale bedrijf. Immers, vitale medewerkers zijn duurzamer inzetbaar, productiever, meer betrokken en meer tevreden. Een typische win-win situatie dus.”

Van preventie naar amplitie
Een omslag maken van curatief naar preventief is volgens het tafelgezelschap niet genoeg om burn-out in voldoende mate te voorkomen. “Je moet in je HR-beleid ook een omslag maken naar amplitie, ofwel naar het versterken van positieve toestanden onder de werknemers”, aldus Petra van Leeuwen. “Dat gebeurt steeds meer maar nog steeds te weinig.”

Jan Vrencken geeft als voorbeeld het huidige KPN. “Vroeger deed men daar zuiver aan spreadsheetmanagement. De werknemer werd op gesprek uitgenodigd en terwijl de leidinggevende op een Excel sheet een voor een de cijfers met een teleurstellend karakter aanwees kwamen de verwijten. Elk ‘Ja, maar’ was uit den boze. Tegenwoordig worden er in die functioneringsgesprekken geen waardeoordelen meer uitgesproken maar is men geïnteresseerd in de visie van de werknemer: hoe zie jij mogelijkheden om dit te verbeteren? Zelfs een directeur geeft al eens fouten toe tegenover zijn verzamelde medewerkers. Dat was vroeger ongehoord. Maar die open en eerlijke aanpak stimuleert en motiveert de mensen wel.”

Persoonlijk eigenaarschap
Essentieel is dat werknemers het gevoel krijgen dat hen meer zeggenschap en autonomie wordt verleend over hun eigen werksituatie. Jacobien Frijters, van Buro Werkluck, heeft daar in het verleden onderzoek naar verricht. “Ik heb een aantal schoonmakers in een ziekenhuis geïnterviewd. Werknemers die hun werk goed deden bleken er een bepaalde mate van autonomie in te ervaren. Ze hadden ook de indruk ‘ertoe te doen’. Die twee componenten waren essentieel om iets te ontwikkelen wat je ‘persoonlijk eigenaarschap’ kunt noemen. Het vergroot tevens de beleving van het werkgeluk van werknemers. “Jacobien Frijters formuleert haar bevindingen positief, maar de keerzijde is natuurlijk impliciet aanwezig: wie geen controle had over het tempo en de inhoud van zijn werk, wie zich erbuiten voelde staan en niet gehoord, raakte chronisch gestresseerd en was vatbaar voor een burn-out.

‘Er toe doen’ is even belangrijk als ‘autonomie ervaren’. Dat onderstreept volgens Yolanda Vermeulen de essentiële rol van collega’s in het gezond houden van elkaar. “Daarom hebben wij bij ons op kantoor een afspraak gemaakt. We gaan tijdens de lunchpauze wandelen, zetten de telefoons uit en praten over van alles maar niet over het werk. Dat helpt om elkaar beter te leren kennen als persoon en ook om eventuele signalen op te vangen als de werkdruk een van ons teveel zou worden.”

Piepkleine bijnieren
Burn-out treft niet de werknemers die er de kantjes van af lopen maar juist de perfectionisten: degenen die zich geen foutjes permitteren en die altijd een tandje bij kunnen zetten. Hun uitstekende prestaties worden hen dan fataal. “De goede werknemer die tot manager wordt benoemd maar daarvoor net niet de juiste bagage heeft,” zegt Jan Vrencken. Eigenlijk moeten ze tegen zichzelf beschermd worden, maar daarvoor dient veel meer te veranderen dan alleen de instelling van de werknemer in kwestie. Onze hele cultuur moet het persoonlijk leiderschap bevorderen en mogelijk maken, vanaf de eerste klas basisschool tot de meest recente cursus binnen het bedrijf, anders blijft het fenomeen burn-out onze samenleving zwaar belasten. “Vanuit de evolutie zullen we nooit in staat zonder schade om te gaan met chronische stress,” besluit Barbara Kok. “Die stress zet onze bijnieren maar aan continu adrenaline te produceren en ons lichaam kan niet zinnig reageren op die opstoot van hormonen. We hebben maar piepkleine bijnieren en daar moeten we het een leven lang mee doen. Dat alleen al is reden genoeg de chronische stress uit te bannen.”

Deelnemers: 
Ellen Veldhuisen, regiomanager west bij Arboned (www.arboned.nl)
Özlem Adsiz, herstel- en reïntegratiecoach bij Inter-Focus Intercutureel Expertisecentrum (www.inter-focus.nl )
Jan Vrencken,  eigenaar van Your Professional Coach (www.yourprofessionalcoach.nl)
Yolanda Vermeulen, job-hunter bij Patijnenburg (www.patijnenburg.nl)
Barbara Kok, directeur van de Burnoutpoli (www.burnoutpoli.com)
Erica Roosenschoon, directeur van First 1Bedrijfsfitness (www.bedrijfsfitness.nl)
Jacobien Frijters, consultant bij Buro Werkluck (www.burowerkluck.nl)
Petra van Leeuwen, consultant bij R.O.T.S. van Leeuwen (www.rotsvanleeuwen.nl)

 

 

Onze partners