De drie paradoxen van het verandermanagement

28 juni 2018 15:36

• Bedrijfsreportages

Het lijkt erop of niets de wereld zo grondig transformeert als het internet, maar de verandering die onze industrie het meest fundamenteel op zijn kop zette was die van het Fordisme in het Toyotisme, ruim een decennium vóór de uitvinding van het World Wide Web. Machines zijn een belangrijke motor achter de verandering, maar het zijn de mensen die ze werkelijk mogelijk maken. Succesvol verandermanagement richt zich daarom  meer op de zachte en onzichtbare aspecten van een organisatie dan op de harde en meetbare.

Tekst: Jeroen Kuypers/Fotografie: Marco Magielse

De lopende band die Henry Ford in zijn fabrieken installeerde zorgde voor een spectaculaire rationalisering van de fabricage maar had ook een geestdodend effect op de arbeiders die aan die band werkten. Het maakt een groot verschil of je onder je handen een automobiel ziet ontstaan of dag in dag uit hetzelfde moertje aandraait in hetzelfde tempo. Eind jaren zestig ging de productiviteit in dergelijke fabrieken dan ook omlaag, omdat zoveel werknemers hun toevlucht zochten in stakingen en lijntrekken. Je verdiende er je brood maar er was letterlijk en figuurlijk geen lol aan.  Bij Toyota kwam er als eerste een einde aan deze werkwijze door de werknemers bewust te maken van procesverbeteringen en de mate waarin ze daar zelf invloed op uit konden oefenen. Plotseling zagen ze weer wat hun persoonlijke bijdrage was aan het proces. Er ontstonden weer auto’s en geen aparte onderdelen. De teruggave van een stuk autonomie gaf opnieuw voldoening en werkte sterk motiverend. Ze maakte bovendien een hele laag van toezichthouders overbodig.

Elke dag leren

“Toyota is erin geslaagd zijn mensen 154 keer sneller te laten leren en hiermee een enorme voorsprong te nemen op zijn concurrenten,” zegt Jan-Dirk van de Laar, trainer en coach bij het Arpa Lea(r)n Instituut in Veldhoven. “Toyota bouwde daarvoor geen complexe machines. Het bedrijf ontwikkelt mensen. Het is elke dag bezig zijn werknemers te laten leren. Dat is in essentie wat het bedrijf gedaan heeft om zijn concurrenten voor zijn. En te blijven, want hoewel het Toyotisme ook elders ingang heeft gevonden is Toyota nog steeds een van de grootste en meest winstgevende autobouwers ter wereld. Wij van Arpa hebben ons voor ons eigen model gebaseerd op het Lean model van Toyota maar dat verder ontwikkeld naar een systematiek voor permanent leren. Vandaar dat wij het Lea(r)n noemen.”

Alles meetbaar maken?

De reputatie van systemen wordt in de loop der tijd subtiel ondergraven. Dat geldt natuurlijk ook voor het oorspronkelijke Toyotisme, dat evenmin het wondermiddel is gebleken dat velen er in zagen. Henk Driessen, management consultant bij Just Henk in Zevenbergen ziet de oorzaak voor die teleurstellingen deels in het streven naar beheersbaarheid en meetbaarheid. “Managers willen graag zoveel mogelijk vanuit de bureaustoel meetbaar maken maar daarmee halen ze onvermijdelijk een deel van de autonomie bij de werknemers weg. En wordt het zoveel beter als je alles standaardiseert? Waar blijft je flexibiliteit? Ik heb eens een bedrijfje van drie eigenaren als klant gehad. Het werk verliep er vrij chaotisch en de drie waren het over tal van organisatorische zaken niet met elkaar eens, maar in de praktijk vulden ze elkaar uitstekend aan en de omzet ging maar omhoog. Standaardiseren en veranderen volgens het boekje zou daar geen verbetering hebben gebracht. En ja, het bedrijf groeit nog steeds.”

Blijf niet bij jezelf!

Ook Harry Jonker, managing partner bij UC Learning & Development in Rotterdam, ziet de tegenstelling tussen het streven naar autonomie en standaardisering. “De paradox is dat het ene ten koste kan gaan van het andere. Maar autonomie is op zich onvoldoende om medewerkers het beste uit zichzelf te laten halen. Bedrijven moeten hun mensen ook tijd en ruimte bieden om te experimenteren, om met andere dingen bezig te zijn dan hun vaste werkzaamheden. Zo worden namelijk oplossingen bedacht voor problemen die anders maar blijven bestaan.  Daarvoor is het nodig dat werknemers uit hun comfortzone durven stappen en buiten hun kennisgrenzen durven gaan. En precies daarom vind ik niets zo verkeerd als de veelgehoorde kreet ‘blijf bij jezelf’. Nee, blijft juist niet bij jezelf, want anders verandert er niets.”

Faalangst

Experimenteren impliceert volgens Harry Jonker af en toe onderuit gaan, fouten mogen maken, ook al kosten die het bedrijf geld. Een experiment met een onverwacht resultaat is nooit mislukt maar heeft slechts een onverwachte uitkomst.  Henk Driessen meent dat de organisatie die experimenteerruimte eerst geestelijk moet faciliteren.  “Werknemers moeten vragen durven stellen, niet alleen als ze pas in dienst komen maar ook nog lang daarna. Ik herinner me hoe als ik achttienjarige in de binnenvaart terechtkwam. De schipper die naast me op de brug stond vroeg me de naam van de brug waar we op afvoeren. Ik kende hem niet en zat op die leeftijd met hele andere dingen in mijn hoofd. ‘Weet je dat niet eens, eikel?’, was zijn ruwe reactie. Ik heb hem de eerste jaren geen vraag meer durven stellen. Die faalangst heeft een remmende werking op een organisatie waarin mensen juist zich vrij voelen om te leren en dus durven vragen te stellen. Ik heb geleerd dat je faalangst weghaalt door focus te leggen op het proces en niet op de persoon.”

Simpele verbeteringen

In een organisatie waar het vragen geen gewoonte maar een uitzondering is geworden, leren management en werkvloer niet langer van elkaar. Dat lijkt volgens Jan-Dirk van Laar de diepere reden waarom consultants zo gemakkelijk indrukwekkende productiviteitsverhogingen kunnen bereiken met relatief simpele verbeteringen; waarom er, met andere woorden, altijd en overal wel laaghangend fruit te plukken valt. “Wij hebben in een fabriek de productiviteit omhoog gekregen door eenvoudigweg de looptijd met dertig procent te verkorten. Dat was letterlijk tijd die de werknemers kwijt waren met het sjouwen van elementen door de fabriekshal. De productiechef had de vloer ooit zo ingericht en de werknemers hadden blijkbaar geen willig oor gevonden voor het aanbrengen van wijzigingen. Na verloop van tijd zag men gewoon niet meer hoe het beter kon. Iedereen vond het wel best zo.” Daarom is het voor het Arpa Instituut belangrijk dat de directie eerst zelf een vierdaagse cursus volgt en daarna pas het MT.  “Want als de leidinggevenden het niet snappen kan het nooit goed doordringen tot de werkvloer. Die eerste groep moet het juiste voorbeeld geven. Het MT kan niet alle veranderingen in zijn eentje bewerkstelligen.”

Duo-rol

Daarmee raakt Jan-Dirk van Laar volgens Harry Jonker aan een tweede paradox van het verandermanagement: “In middelgrote en grote organisaties speelt het middenkader een cruciale rol  in dit soort processen. Ze krijgt echter vaak nauwelijks de tijd en dus de kans om die rol naar behoren te vervullen. De directie doet er rustig vier of vijf maanden over om een veranderstrategie uit te denken en de laag daaronder krijgt dan de opdracht die in korte tijd op de werkvloer te implementeren. De directie communiceert enkel met het middenkader maar die managers moeten zowel met de bazen boven hen als met de werkvloer onder zich communiceren. Alle feedback maar ook alle klachten komen bij die laag terecht.  Ze zit in een duo-rol: zelf een verandering ondergaan en ervoor zorgen dat er verandering wordt doorgevoerd. Dat is haar tragiek.“ Een formule voor een gegarandeerd mislukken, die slechts kan worden omgebogen door de hoogste leidinggevenden te doordringen van het feit dat verandering niet topdown kan worden gedecreteerd maar bottom up moet worden bewerkt. “En dus moeten ook de hoogste leidinggevenden het gesprek met de werkvloer durven aangaan. Stap op medewerkers af, vraag hen wat ze als hun unieke bijdrage aan het bedrijf ervaren, wat ze als hun kernwaardes als werknemer beschouwen. Met andere woorden: verandering speelt zich volgens mij af op het niveau van de identiteit van een medewerker en niet op dat van zijn gedrag. Gedrag valt weliswaar makkelijker te sturen maar diepgewortelde gewoontes verander je niet door alleen op gedrag te focussen.”

‘What’s in it for me’

Henk Driessen benoemt tenslotte de derde paradox van het verandermanagement: een beter presterende en renderende organisatie is uiteindelijk evenzeer in het belang van de individuele werknemer als in dat van de individuele aandeelhouder. Toch lopen veel veranderingen die door de groep enthousiast en luidop worden omarmd stuk op de stille weerbarstigheid van de afzonderlijke leden. “Jonge medewerkers zijn over het algemeen goed te mobiliseren voor veranderingen. Zij ‘gaan’ voor een nieuwe aanpak waarvan ze aannemen dat die goed is voor het hele bedrijf. Dit komt omdat jongere medewerkers minder ingesleten gewoontes hebben opgebouwd tegenover oudere medewerkers. Daarom hebben ouderen meer moeite met veranderingen omdat ingesleten gewoontes (wat toen werkte), eerst afgeleerd moeten worden, voordat er ruimte is voor een nieuwe mindset die wel werkt. Bovendien hebben medewerkers op leeftijd meer oog voor hun eigen positie. ‘What’s in it for me’ is hun leidend beginsel. Dit komt ook omdat ouderen niet, zoals jongeren, snel bij het bedrijf vertrekken als ze het ergens niet mee eens zijn. Dus als oudere medewerkers voor zichzelf geen verbeteringen zien -of zelfs achteruitgang – zullen ze zich schrap zetten tegen de voorgestelde veranderingen. Als consultant moet je daarmee rekening houden, net als met het eigenbelang van sommige leidinggevenden, die soms meer geïnteresseerd zijn in een quick win dan in een hoger rendement op lange termijn.”

Rode bezigheden

Dat eigenbelang neemt niet weg dat een minder gemotiveerde werknemer soms toch voldoende blijkt op te leveren voor de organisatie en zelfs in een bepaald opzicht voorbeeldig kan zijn, stelt Jan-Dirk van Laar: “Het kan zijn dat deze medewerker alle bezigheden heeft geschrapt die wij in ons model de kleur groen hebben gegeven. Dat zijn die bezigheden die zijn bedoeld om zijn baan in stand te houden maar die bij nadere beschouwing geen enkele klantwaarde opleveren. Hoe meer organisaties verstarren, hoe groter het aandeel van die rode bezigheden. Toch zijn volgens ons alle werknemers ooit begonnen met de expliciete bedoeling alleen maar groen werk te verrichten. Ze begonnen met honderd procent betrokkenheid, want niemand zegt op een verjaardag: ‘Ik ga morgen beginnen aan mijn nieuwe baan en ik heb er totaal geen zin in.’ Toch slagen bijna alle werkgevers er in die honderd procent geleidelijk aan te doen dalen , tot soms schrikbarend lage percentages. Het doel van alle verandermanagement moet zijn die betrokkenheid weer de hoogte in te krijgen. Honderd procent is een illusie maar vijfenzeventig is in ieder geval volgens ons een haalbaar streven.”

Interessant artikel? Deel het: